Übernahme der Projektleitung, da sich eine Lücke auftat. Innerhalb von ca. 8 Monaten wurde der Innenbereich des neuen Gebäudes in Miete komplett erneuert.

Gleichzeitig mussten die Mitarbeiter vom klassischen Büro mit Einzel- bis 6-Personen-Büros auf das Open-Space-Konzept vorbereitet werden. Alle Mitarbeiter aller Ebenen einschliesslich der Personalabteilung müssen sich im Open Space aufhalten, so eines der Projektziele. Erschwerend mussten auch die Bedürfnisse des Nebenmieters im obersten Geschoss mitberücksichtigt werden, da seinerseits erhöhte Sicherheitsbedingungen nötig waren. 

Zusätzlich

• Entstehung einer Cafeteria mit Selbstverpflegungskonzept das mit einer lokalen Bäckerei zusammen aufgebaut wurde.
• Integration von Laborgeräten und Test- & Versuchskanal
• Befeuchtungs- und Beleuchtungskonzept
• Innenraum Schliesskonzept

Das neue Büro konnte am 19. August 2019 pünktlich in Betrieb genommen werden, zwei Stunden nach der Eröffnung wurden bereits die ersten internationalen Meetings in den Räumen erfolgreich abgehalten

Die Aufgabe bestand darin, die Werksleitung zu übernehmen und das Werk so schnell wie möglich zu stabilisieren. Das örtliche Management war verunsichert und konnte die notwendigen Verbesserungen nicht mehr selbst einleiten.

Zahlen & Fakten

• Termintreue von 35% auf 85%, erreicht 96%
• Verkürzung der Durchlaufzeit bei zwei Hauptprodukten von 36/42 auf 21 Tage, erreicht 16 Tage
• Auftragsrückstände auf 4% reduziert, 0,8% erreicht
• Einführung des First Pass Yield KPI

Das europäische Rechenzentrum des bisherigen Dienstleisters wurde geschlossen und die IT-Abteilung hatte zu lange gebraucht, um den Umzug in Angriff zu nehmen. Entsprechend war die vom bisherigen Dienstleister gesetzte Deadline sehr nahe. 

Daher durfte ich die IT-Abteilung a.i. übernehmen und musste den Umzug des Rechenzentrums so schnell wie möglich in Angriff nehmen. Der neue Dienstleister war bereits ausgewählt worden. Innerhalb von vier Monaten wurden alle Dienste auf den neuen Dienstleister übertragen.

Darüber hinaus waren die Mitarbeiter am Ende ihrer Kräfte und die Organisation der IT war chaotisch

• Etablierung einer neuen Abteilungsstruktur, Trennung von Build + Run
• Einführung von Mitarbeiter-Coaching und Einzelgesprächen zur Stabilisierung und engen Führung der Mitarbeiter
• Einführung eines Kostenberichts, der erstmals einen Überblick über die globalen IT-Kosten gibt
• Schaffung von Grundlagen zur Vorbereitung der späteren Entwicklung der IT-Strategie durch den neuen IT-Leiter

Das Controlling der IT wurde ebenfalls dank eines neuen Kostenreports deutlich verbessert und auf diesen Grundlagen konnte die Basis für die künftige IT-Strategie geschaffen werden.

Um die vertikale Integration von Tochtergesellschaften zu unterstützen, wurde beschlossen, die Einzelzertifizierungen der verschiedenen Standorte in ein globales ISO 9001 Multi Site Zertifikat umzuwandeln. Der erste Schritt war die Integration der drei Schweizer Gesellschaften und ein Jahr später die Integration von Standorten in Kanada und England.

Bis heute sind fast alle Niederlassungen (Werk oder Verkaufsbüros) nach ISO 9001:2015 zertifiziert und unter dem globalen MSA Zertifikat. Es ist ein laufender Prozess, neue Gesellschaften in das Prozesssystem zu integrieren.

Ziele

• Auswahl eines Prozessmanagementsystems, das mehrere Sprachen und Prozessvarianten abbilden kann. Die Wahl fiel auf ConSense IMS.
• Implementierung von ConSense IMS und damit Definition des Freiheitsgrades der lokalen Organisationen über Policies und das Prozessmodell mit globalen und lokalen Prozessen.
• Definition von neuen globalen Prozessen gemeinsam mit allen Stakeholdern